Editos et Articles

De l’ISO 9001 à L’EFQM

« Étirons, lisons entre les lignes, triturons « ISO 9001 » pour se rapprocher de l’EFQM »

L’EFQM, référentiel d’excellence vient de sortir sa dernière mouture (https://marketing.afnor.org/modele-EFQM-gratuit), ce modèle holistique est bien entendu utilisable en pleine autonomie et dispose d’un outil d’évaluation RADAR inconnu des référentiels de Management ISO.
Mais essayons de prendre l’ISO 9001 et sa documentation associée comme première étape de compréhension et d’intégration des principaux critères de l’EFQM.

Dans l’ISO 9001 et son Chapitre 4 « Contexte de l’organisme », la norme traite du contexte et des enjeux de l’organisme, des besoins et attentes des parties intéressées, de l’étendue du SMQ et de sa structuration par les processus (cartographie et fiche processus), pour compléter la compréhension des exigences on peut aller voir l’ISO/TS9002, l’ISO 9004, les 7 principes de management de l’ISO 9000 (Notre politique Qualité répond t-elle aux principes de management de la qualité, est elle cohérente avec notre stratégie), on peut aussi respecter la loi Pacte 2019 pour la raison d’Être (Est ce que mes activités sont cohérentes avec ma raison d’être ?) et déterminer des parties prenantes pertinentes avec la NFX 30-029 alors nous aurons une première réponse aux critères 1 et 3 : Raison d’être, Vision, stratégie et engagements des parties prenantes de
l’EFQM.

Le chapitre 5 de l’ISO 9001 « Leadership » et une partie du 6 « Planification » dans son aspect « objectifs qualité et planification des modifications (gestion de projets) » quant à eux permettent des éléments de réponse au critère 2 « Culture et Leadership de l’EFQM », pour compléter la compréhension continuons d’aller voir la 9004 et sa notion de stratégie et politique associée (gouvernance) et développons par les processus (voir ACX 50-178) un système de management de la performance (autre nom de la Qualité ?) avec des indicateurs « KPI » à définir, à atteindre et à analyser en tendance.

Le chapitre 6 de l’ISO 9001 et le paragraphe 6.1 répondent au critère 5.1 de l’EFQM « Piloter la performance et manager les risques » avec comme outils préconisés SWOT, PESTEL, STEEPLE, AMDEC et ISO 31000….
Les critères 5.2 et 5.3 de l’EFQM seront traités par le chapitre 10 de l’ISO 9001 et le chapitre 11 de la 9004.

Le chapitre 7 de l’ISO « Support » (et le 9.2 de la 9004) avec les paragraphes 7.1.2, 7.1.6, 7.2 et 7.3 répondent aux attentes du critère EFQM 3.2 Personnel, on peut aller consulter pour compléter la réflexion « CWA 14924 » et l’ISO 10018 Implication et compétences du personnel.
Les paragraphes 7.1.3 Infrastructure et 7.1.4 Environnement pour la mise en œuvre des processus (Chapitre 9.5 dans ISO 9004) répondant quant à eux au critère 5.5 de l’EFQM :
« Manager les actifs et les ressources ».

Les paragraphes ISO 7.5 Informations documentées et 7.1.6 Connaissances organisationnelles (Knowledge management – voir ISO 30401) traiteront du critère 5.4 de l’EFQM.

Le chapitre 8 de l’ISO « Réalisation des activités opérationnelles » répond au critère 4 de l’EFQM création de valeur durable (concevoir, vendre et délivrer de la valeur), les chapitres 9 et 10 de l’ISO abordent à la fois le 4.4 de l’EFQM Mettre en œuvre l’expérience globale et le critère 5 Piloter la performance. Pour compléter les infos (FDX 50 -819 Synergie entre Lean et ISO 9001 ou ISO 10014 réaliser des avantages financiers
et économiques…)

Les chapitres 9 et 10 de l’ISO analysent les mesures et les résultats obtenus et l’amélioration répondant ainsi aux critères 6 et 7 de l’EFQM. L’apport de l’EFQM étant que les résultats en provenance des parties prenantes sont analysés et modifient les stratégies
et que les résultats financiers et de production sont clairement identifiés et analysés en tendance.

Bien sûr l’ISO 9001 ne remplit pas la totalité des aspects EFQM mais vous pouvez y ajoutez une pincée de RSE (ISO 26000 – Global compact) ou de Santé/securité au travail (ISO 45001) ou d’environnement (ISO 14001) et vous aurez mis votre SMQ en route vers l’excellence, la performance, l’innovation et la transformation…et en attendant vos processus auront répondu à l’amélioration (par exemples : le processus « Gouvernance/Direction/leadership » verra apparaître une activité « Définir des stratégies, des politiques et des feuilles de routes co-construites avec le personnel » – le Processus métier de l’entreprise sera «  Créer de la valeur pour le client » et non pas
« Commercial – BE – Production – Stockage – Logistique… », le processus RH (en Management bien sur) sera Richesses Humaines avec les activités « Attirer les talents » – « Accueillir et engager les talents » Développer les compétences et les savoirs » – « Fidéliser le personnel » – Assurer la représentation du personnel et les négociations – Gérer la rémunération du personnel »)…

ISO 9001 est puissant, ajoutez y des éléments de l’EFQM et vous mettrez votre SMQ sur la piste de l’excellence et qui sait un jour prochain vous pourriez candidater à une reconnaissance EFQM.

© Jean marc VIGNOLLE
AFQP OCCITANIE
Consultant en système de management Intégré QSE
Septembre 2020

Approche Processus et Cartographie

Pour toute organisation en démarche Qualité ISO 9001, l’approche processus se traduit souvent dans un premier temps par une cartographie générale des Processus, voici ma
cartographie idéale.

Le premier processus est la « Gouvernance » , la norme ISO 9001 dit « Contexte de l’organisme, Leadership et Planification », les managers disent « La gouvernance d'entreprise est un processus, par lequel l'entreprise est dirigée et contrôlée afin de gérer et protéger les intérêts de toutes les parties prenantes. L'enjeu étant d'améliorer la performance au sens de chacune des parties prenantes sans pour autant déroger aux règles juridiques, comptables et aux statuts établis par l'entreprise », la 9004 dit « contexte d’un organisme, identité d’un organisme, leadership et management des processus ».

Les activités de la Gouvernance pourraient donc être :
– Comprendre ses enjeux et son écosystème
– Présenter l’organisation, sa raison d’être, ses valeurs et sa culture
– Définir et déclarer une vision et une stratégie à moyen terme
– Décliner des politiques, des feuilles de route et des engagements coconstruits avec le personnel
– Dialoguer avec les parties prenantes ou intéressées pertinentes
– Définir les rôles, responsabilités, délégations et autorités
– Manager par les risques et proposer des opportunités
– Assurer un Management de la performance (Agile et Participatif)
– Anticiper les mutations et les changements (Gestion de projet et Innovation)
– Gouverner une entreprise Citoyenne (Ancrage territorial et respect de la planète)
– Assurer la veille réglementaire et juridique (respect des obligations légales et
réglementaires)

En fonction de la taille et/des services de l’entreprise, une activité peut muter en Processus (exemple Processus Juridique).

Le deuxième Processus est l’ « Optimisation de l’organisation », la norme ISO 9001 dit « Évaluation des Performances et Amélioration », l’ISO 9004 dit « Analyse et évaluation des performances d’un organisme, amélioration, apprentissage et innovation ».

Les activités du processus Optimisation pourraient être :
– Construire un Système de Management intégré Responsable et développer l’approche processus
– Auditer en interne et mesurer la maturité des processus
– S’autoévaluer et se comparer (Benchmark)
– Analyser les données chiffrées et les indicateurs (GRI/G4 – ESG)
– Gérer le plan d’action et les réclamations
– Évaluer les prestataires externes Clés
– Réaliser les revues de Processus (Conformité et Performance)
– Réaliser les revues de Direction (Supervision, Efficacité et Attribution des ressources)
– Assurer la relation avec les organismes certificateurs et les autorités (Planification)
– Développer l’apprentissage, l’innovation et les connaissances organisationnelles

Certaines activités (par exemple Revue de direction ou innovation) peuvent être traitées dans d’autres processus.

Les autres processus (RH – Finance – Infrastructure – Informations…) sont déclarés supports – chapitre 7 de l’ISO 9001,

Je préfère de beaucoup l’analyse de la 9004 : « Management des Ressources » d’abord parce c’est du Management, la direction attribuant les ressources nécessaires aux autres
processus, ensuite parce que ce sont des ressources vives sans lesquelles l’organisation ne peut fonctionner (le terme « support » ayant quelque fois une connotation négative)
Nous avons donc le Processus « Ressources humaines ou Richesses Humaines ou Capital Humain » (voir ISO 9004 – Personnel) qui va développer les activités suivantes :
– Attirer les talents et recruter
– Accueillir et intégrer le personnel
– Définir les rôles, responsabilités, délégations et autorités
– Développer les compétences (GPEC et ISO 10018)
– Assurer l’implication du personnel (ISO 10018)
– Assurer le suivi administratif et la rémunération du personnel
– Assurer la santé, l’hygiène et la sécurité du personnel
– Assurer la représentation du personnel et le dialogue social (CSE…)
– Développer la connaissance collective
– Assurer la relation avec les OPCO et les OF (évaluation)
– Assurer la relation avec le prestataire de Paie (évaluation)

Les ressources fournies par les prestataires externes sont sous contrôle, les parties intéressées entretiennent des relations de partenariat pour augmenter ou améliorer la
création de valeur, c’est le processus qui « utilise » le prestataire ou partenaire qui en assure sa cotation et son évaluation (ISO 9004 paragraphe 9.6 et ISO 9001 paragraphe
8.4).
Nous avons également le Processus « Finance », l’ISO 9004 dit « les ressources financières sont des ressources clés », l’ISO TS9002 dit dans les enjeux « Performance
de l’organisme y compris les résultats financiers » les activités peuvent donc être :
– Négocier avec les Financeurs et les Banques
– Attribuer les ressources financières (liquidité suffisante)
– Maîtriser les budgets et prévisionnels
– Gérer la comptabilité et le contrôle de Gestion
– Assurer la relation avec le cabinet comptable (évaluation)
– Facturer les prestations et les produits
– Valider les investissements
– Présenter les données financières fiables (tableaux de bord)
– Assurer le contrôle légal des comptes (IFRS – SOX – Réglementation européenne…)
– Assurer le Reporting
– Auditer les comptes en interne

Nous avons ensuite les ressources technologiques et le système d’information, dans un Processus « Système d’Informations » nous développerons les activités suivantes :
– Administrer les sites WEB et les documents de présentation de l’organisme (plaquettes…)
– Gérer la présentation de l’organisme sur les réseaux sociaux
– Gérer la documentation et les données (GED et RGPD)
– Gérer l’informatique (logiciels et Bases de données)
– Assurer la mise en œuvre d’un Plan de Continuité d’Activité
– Capitaliser sur des données fiables et cohérentes (Big Data)
– Gérer la propriété intellectuelle (Marques, Brevets…)
– Assurer la relation avec les prestataires informatiques (Évaluation)
– Penser le télétravail et la protection des données (Cryptage des informations)

Nous avons, enfin, les ressources Infrastructure et environnement de mise en œuvre des processus, dans le processus « Infrastructures et environnement de travail » nous aurons les activités suivantes :
– Gérer et Entretenir les ressources matérielles (Bureaux, sécurité des biens, bâtiments, matériels informatiques, réseaux…)
– Maintenir les outils de production
– Développer des postes de travail ergonomiques et adaptés
– Gérer les mobilités (véhicules, parking, déplacements, accessibilité des sites…)
– Mettre en œuvre un environnement de travail sécure (EPI, document unique, COVID…)
– Assurer la maîtrise des Énergies
– Assurer la protection de la planète, des ressources naturelles et la biodiversité

Les processus de « Réalisation des activités opérationnelles » (chapitre 8 de l’ISO 9001) sont généralement bien documentés par les organisations puisque c’est leur cœur de métier, je souhaite cependant apporter une remarque : est ce que les entreprises sont sures que la présentation de leurs processus « métier » correspond aux attentes de leurs clients et parties intéressées ?, pas si évident certains clients pensent projet, vision globale, demande globale, valeur et non pas « commercial – Bureau d’études – production
– stockage – logistique », pour ceux qui veulent penser autrement voici la liste des
activités de réalisation :
– Concevoir la valeur de nos produits et services (analyse de la valeur, cycle de vie…)
– Communiquer la valeur de nos produits et services
– Vendre la valeur (proposer une offre pertinente)
– Gérer le projet du client (vision globale de la demande du client)
– Répondre à la demande du client (personnaliser une réponse)
– Maîtriser les prestataires externes et les partenaires ou cocontractants
– Délivrer la valeur (respect de l’offre)
– Recueillir la satisfaction client
– Préparer les documents administratifs (BL – Pré-facturation – Facture…)

Un dernier rappel, depuis la version ISO 9001 2015 (0.1.3 Figure 1) et ISO 9004v2018 (8.2.1 Figure 3), un processus est un ensemble d’activités, chaque activité se maîtrise par des points de contrôle et de performance (KPI) et se détermine par des éléments d’entrées et de sorties.

© Jean marc VIGNOLLE
AFQP OCCITANIE
Consultant en Système de management Intégré QSE
Septembre 2020
Ref : ISOPRS2020

Depuis septembre 2015, les normes de management ISO 9001 et 14001 apportent de nouvelles exigences et concepts pour rendre les organismes plus performants et excellents.

L’une des exigences est de déterminer les parties intéressées pertinentes dans le cadre du système de management, de comprendre leurs exigences et de définir le mode de relation et de communication à développer envers ces mêmes parties intéressées.

Sous le vocable « parties intéressées », nous pouvons retrouver les parties prenantes, les parties concernées, les porteurs d’enjeux (skateholders), les prospects, les clients, les propriétaires, les actionnaires, les partenaires et fournisseurs, le personnel, les législateurs, les organismes de contrôle et de certification, les associations, les administrations, les médias, les groupes de pression, les ONG, la collectivité, les générations futures…

La satisfaction de ces parties intéressées est un facteur essentiel de performance des organismes.

L’organisme devra donc faire preuve de vision, de consensus et d’équilibre pour assurer les besoins différents, évolutifs et quelquefois contradictoires des parties intéressées.

L’organisme formalisera les principales attentes et niveau de satisfaction attendus par la partie intéressée, déterminera les évolutions prévues ou constatées, définira une communication pertinente, modifiera sa stratégie en fonction de l’évolution analysée de ses besoins et attentes.

Attention à ne pas sous-estimer l’impact des parties intéressées dans les activités de réalisation des produits et services et de leur capacité à influer sur la stratégie et le développement de votre organisation.

Les parties intéressées punissent sévèrement les mauvaises actions et les mauvais résultats et récompensent faiblement les bonnes actions et le respect des exigences.

Entre autres, une gouvernance éclairée, un impact environnemental réduit, la transparence déclarée, l’investissement philanthropique développé, la sécurité des biens et des personnes optimisée, la conformité  aux normes et réglementations attendue sont des engagements nécessaires pour assurer un environnement économique et social apaisé.

Le pont entre les systèmes de management et la responsabilité sociétale est ouvert.

EDITO 2015

Repenser les anciens dogmes !

Les entreprises doivent réinventer leurs modèles, aujourd’hui la recherche du profit maximum comme unique principe semble dépasser, certaines n’en ont pas conscience mais les temps changent.

Alors comment faire différemment, comment modifier sa gouvernance, comment modifier son organisation, les méthodes et outils existent pourtant depuis longtemps et s’ils sont bien pratiqués fournissent des résultats remarquables.

Toute entreprise sait bien que la réussite passe par la satisfaction des équipes compétentes et motivées, elle aura naturellement besoin d’impliquer son personnel (cf. ISO 10018, Investor in people…), c’est l’importance de l’humain et ne nous trompons pas c’est l’objectif premier, un TURN OVER important n’est pas un indicateur de performance.

Toute entreprise sait bien que la réussite passe par l’accroissement des commandes et de la satisfaction de ses clients, pour y répondre elle aura naturellement besoin d’un SMQ pertinent et efficace validé par une certification ISO 9001 – EN 9100 ou tout autre système de management.

La maturité du SMQ ou du SMI démontre la capacité de l’entreprise à faire face aux exigences multiples.

Toute entreprise sait bien que la réussite passe par la maitrise des prestations externes, par des fournisseurs reconnus pour leur savoir faire et qui travaillent en étroite collaboration.

Créer de la valeur, avoir des clients aujourd’hui et demain est le deuxième objectif.

Toute entreprise sait bien que la réussite passe par une vision du futur, une organisation sans faille et des résultats durables, elle aura naturellement besoin d’appréhender les principes de management, les préconisations de l’ISO 9004 et les recommandations de l’EFQM.

Avoir une organisation agile et innovante, une gouvernance moderne est le troisième objectif.

Toute entreprise sait bien que la réussite passe par la rémunération des actionnaires ou propriétaires, elle aura naturellement besoin de piloter par des indicateurs financiers, de rechercher une rentabilité assurant sa pérennité.

La rentabilité est ainsi le quatrième objectif mais ce n’est en aucune manière un but en soi mais bien la résultante des autres objectifs.

La finalité de l’entreprise est de réaliser des activités (processus) correctement assemblées, corrélées qui au service des clients, soutenues par un personnel motivé et un système de management efficace, dans un environnement des affaires apaisé et un respect des partenaires assurent comme résultat une performance financière.

Dirigeants, si vous voulez faire réussir votre entreprise, mettez vos objectifs dans l’ordre,

Modifiez vos stratégies et définissez vos axes stratégiques dans une politique Qualité.

Certains l’ont compris et vont même plus loin en intégrant une dimension sociétale, ils promeuvent la diversité dans leur effectif (handicapés, âges, origines….), ils respectent les règles les plus contraignantes, ils contribuent à la santé et l’hygiène de vie du personnel et de la population, ils développent des relations avec les parties prenantes et intéressées, ils contribuent au respect de la planète, ils déclarent des valeurs fortes, respectent l’éthique et « bizarrement » ils y trouvent de nouvelles sources de croissance et résistent aux changements économiques.

En Décembre, je formais des stagiaires dans une école d’ingénieur et j’ai abordé lors d’un cours le LEAN Management et ses principes.

Lorsque j’ai demandé aux stagiaires de commenter le LEAN (pour ceux qui connaissaient), quel ne fut pas ma stupéfaction quand ils m’ont dit que c’était « nul », « de la fumisterie », que c’était « essentiellement utilisé pour licencier les gens », que les « syndicats étaient contre », que « c’était déconnecté de la qualité », que « les opérateurs en avaient marre d’avoir à répondre aux patrons, aux responsables Q+S+E, aux petits chefs, aux responsables LEAN, au consultant 6 SIGMA…».

Les stagiaires traduisaient bien ce qu’ils entendaient dans leurs entreprises.

Dommage, encore une fois que certains n’aient rien compris à l’affaire :

Le LEAN signifie agile, c.à.d. qu’il faut standardiser les processus (approche processus dans l’ISO 9001), les rendre sveltes, affutés, puissants, rapides, agiles pour laisser la place à l’innovation et à la créativité. Les Outils utilisables sont : 5s – 7 gaspi (MUDA)– carte des flux – 6 sigma…

Le LEAN consiste également à définir la juste valeur ajoutée du produit ou du service et de créer cette valeur dans le temps le plus court possible c’est le juste à temps.

Créer de la valeur ajoutée pour le client final, mais aussi pour le client interne.

Le LEAN c’est améliorer en continu les processus, c.à.d. diminuer les coûts de non-qualité et la non-valeur ajoutée pour améliorer la situation économique des PME-PMI, c’est présenter un diagramme des flux comme outil de description du processus.

Le LEAN devrait donc se traduire par :

C’est un excellent outil de management, évidement compatible avec les systèmes de management comme l’ISO 9001, évidemment compatible avec le développement durable, évidemment compatible avec le respect de la santé au travail et la diminution du stress.

(Lorsque le personnel est soumis à des charges psychiques intenses et un stress permanent, la perte de productivité peut aller jusqu’à 40% – ANDCP).

Aussi, la démarche Lean doit être maitrisée par des managers formés, intelligents, subtils, capables de faire comprendre aux partenaires, parties prenantes et au personnel de tout l’intérêt du LEAN MANAGEMENT ou comment augmenter la performance de l’organisation tout en gagnant en sérénité.

Je voulais faire un billet d’humeur (de mauvaise humeur) sur certains patrons (ceux qui s’octroient des super bonus, des parachutes dorés, ceux qui réclament une forte implication de leurs salariés alors que la hiérarchie des salaires ou des revenus est de 1 à 10 ou plus, ceux qui refusent une augmentation de salaires et arrive en Ferrari dans l’entreprise, ceux qui gèrent à court terme, ceux qui pense « L’entreprise c’est moi », ceux qui doivent faire face à des suicides de salariés, ceux qui fonctionnent qu’avec des stagiaires, ceux qui rémunèrent moins les femmes que les hommes, ceux qui pensent que les salariés doivent travailler au moins 10 heures par jour, ceux qui délocalisent parce que tout le monde le fait…)

Je voulais faire un billet d’humeur sur certains représentants du personnel ou syndicalistes (ceux qui font de la politique, ne connaissent rien à l’économie, ceux qui ne veulent pas travailler, ceux qui ne participent pas réellement à la vie de l’entreprise et ne savent négocier que par le Non catégorique !, ceux qui placent le dogme avant la raison…)

Je voulais faire un billet d’humeur sur certains salariés (ceux qui ne savent pas travailler en groupe,  ceux qui n’apportent pas d’amélioration dans leur travail, ceux qui se la jouent perso, ceux qui ne parlent pas au patron en raison d’une vieille lutte des classes, ceux qui font l’horaire stricte, ceux qui arrivent souvent en retard, ceux qui n’ont que faire du client, ceux qui ne veulent pas d’objectifs …)

Je voulais faire un billet d’humeur sur certains politiques qui sont malhonnêtes, sur le système bancaire, les paradis fiscaux et les traders cupides, sur les commerçants qui ont profité du passage à l’euro, sur les restaurateurs qui n’ont pas répercutés la baisse de la TVA …)

Je voulais faire un billet de mauvaise humeur, mais à quoi bon !, le coté obscur est ainsi, aussi je préfère retourner dans le monde des « bisounours » en réalisant des évaluations RSE – EFQM ou Prix français de la Qualité.

Oui car pour ceux qui en doutent, il existe des entreprises « bisounours » et en général elles réussissent très bien économiquement.

Il est des chefs d’entreprise, nombreux, qui considèrent la mise en œuvre et le maintien d’un système de management de la qualité comme une charge, un carcan, une tâche subalterne.

Ils ont raison, il faut mettre en place un système documentaire (beaucoup de paperasse), il faut payer un responsable qualité (le moins cher possible mais quand même avec les charges, ça coûte, heureusement qu’on lui fait faire autre chose !), il faut auditer en interne (former des auditeurs et perdre du temps à auditer…), il faut subir un audit annuel du certificateur (coût de la certification), il faut passer du temps en réunions qualité (on a autre chose à faire), il faut comprendre le vocabulaire (processus = activités, cartographie = représentation graphique des activités, revue = réunions, pilote = responsable d’activité, Non conformités = anomalies, « emmerdes », problèmes, insatisfactions,  interactions = relations entre les activités…), il faut faire comprendre la qualité à l’ensemble du personnel, il faut communiquer, il faut orienter l’entreprise vers les clients, il faut décliner ses orientations et ses objectifs, il faut analyser des données chiffrées, tout cela prends du temps et de l’argent et pendant ce temps les affaires doivent continuer !

Il est des managers, des visionnaires, rares, qui considèrent la mise en œuvre et le maintien d’un système de management par la qualité comme essentiel, c’est un outil incontournable, une opportunité pour créer de la valeur, pour rassurer les clients, pour optimiser l’organisation, leur système de management géré par un membre de la direction (en comité avec la direction générale) est subtil, efficace, innovant, régulièrement audité et auto évalué, il permet de réduire les couts de non qualité, il anticipe, il analyse les risques, il intègre toutes les activités, il fixe le cap (les objectifs), il connaît le vocabulaire, les principes de management et les méthodes (PDCA – AMDEC – 3QOCPC – 5S – 5M – LEAN – KAIZEN – HOSHIN – BSC – ISHIKAWA –  SWOT…), il est en constante évolution (Préconisations ISO 9004 – EFQM…), il est intégré (QSE), il est reconnu par tous, il est avantageux pour les parties intéressées, il est nécessaire, il est le véhicule des valeurs de l’entreprise.

Les premiers n’appliquent que « la lettre » * de la norme pour en avoir « une » de lettre ! Le fameux sésame : Le certificat.

Ils pensent que le management de leur entreprise se délègue totalement à un RQ qui par ailleurs n’en a que trop rarement les moyens par manque de temps, d’autorité, de formation…

Ils pensent qu’à coté de la qualité « il y a le vrai management et les vraies activités».

Les seconds appliquent l’esprit, ils lisent entre les lignes, le système de management est au service de la stratégie de l’entreprise dans le respect des principes de management, ils n’ont pas besoin du certificat, la qualité se voit et transpire.

Je parie sur les deuxièmes, ils développent des éléments immatériels de culture, d’apprentissage, de communication, de maitrise des processus, de maitrise des risques et d’innovation.

Ils intègrent des orientations, des valeurs, des comportements garantissant une performance économique, sociale et écologique durable.

Dans bon nombre d’entreprise la non-qualité peut atteindre plus de 15% du CA alors qu’elles ne dépensent, pour certaines, même pas 1 % pour la mise en œuvre de la qualité !

L’avantage de la non-qualité, c’est que ça ne se mesure pas dans la comptabilité ! Ce qui ne se mesure pas, ne se voit pas !

Le retour sur investissement d’une démarche qualité c’est la réduction des couts de non qualité, ce ne sont pas les couts de mise en œuvre.

* la lettre tue, l’esprit vivifie (extrait de la lettre de St Paul aux corinthiens)

Je voyage souvent par le train pour raisons professionnelles, dernièrement le train s’est immobilisé en pleine campagne pendant plus de 2 heures sous 30° sans climatisation, j’ai alors demandé de l’eau et l’accès aux commodités qui étaient fermées.

En réaction à cette légitime demande client, je me suis entendu dire que les procédures ne prévoyaient pas la fourniture d’eau et que les toilettes avaient été fermées lors d’un arrêt précédent en gare et qu’on ne pouvait les ré-ouvrir.

Ce manque d’engagement de la SNCF envers ses clients est effarent, cela vient du manque de réactivité et de souplesse des employés, non pas qu’ils en soient « responsables » mais  simplement parce que le système de management ne leur en donne pas les moyens. Ils sont tributaires de procédures lourdes et inopérantes en cas d’incidents.

De cette problématique, j’en ai fait un constat plus général :

La dimension « technique » du management par la mise en place de procédures est très largement réalisée, la dimension « humaine » n’est pas forcément acquise.

Bien sûr les procédures sont importantes, mais longtemps, trop longtemps avons-nous entendu qu’il fallait « tout » écrire ce que nous devions faire et faire ce que l’on avait écrit, oui encore faut-il écrire « juste » c.à.d. nécessaire et pertinent pour ne pas alourdir le système de management, être efficace et laisser une part à l’intelligence et au libre choix des salariés.

En tant qu’auditeur de système de management, je reste effaré du nombre de procédures inutiles, non connues, non utilisées ou non pertinentes et de la mise en place de système de management de la qualité strictement « documentaire » sans valeur ajoutée.

Direction, responsables, réagissez, faites place à l’innovation, faites confiance aux employés.

Développez les valeurs de l’entreprise (confiance, enthousiasme, réactivité) laissez une part de liberté à vos employés, remettez le bon sens en action, sensibilisez, formez vos salariés au comportement « juste » envers eux même et envers les parties intéressées.

L’investissement dans la formation, le tutorat, le travail en groupe, le savoir manager et déléguer est incontournable, cela permet à l’entreprise de véhiculer des notions de souplesse et de réactivité nécessaires dans un monde changeant, de transmettre des valeurs, d’avoir une vision commune pour accepter et appliquer en toute intelligence les règles, procédures et objectifs.

Pour ne pas avoir des salariés « robots » et garder une part d’humanité, veillez à concevoir des systèmes de management efficaces et sans aberration.

Soyez Agiles !

Et n’oubliez pas que la force de votre entreprise est la force de votre maillon le plus faible.

Jean-Marc VIGNOLLE

L’objectif de toute entreprise est de jouer gagnant – gagnant, sur le long terme, avec les actionnaires, les employés, les fournisseurs, les clients, la communauté et l’environnement.

W. Edwards Deming (1900 – 1993) statisticien, professeur, auteur, conférencier et consultant américain en management.

Si vous ne pouvez pas décrire ce que vous faites sous forme d’un processus, vous ne savez pas ce que vous faites.

W. Edwards Deming : Son enseignement a pour objet le management. Contrairement à une idée reçue, son but n’était pas d’améliorer le management en lui ajoutant une composante qualité, mais de le transformer de fond en comble. Au sens premier, le management consiste à mettre de l’ordre dans une maison et à faire vivre ses habitants en bonne intelligence. Dans une entreprise, le management consiste à maîtriser les processus, à coordonner les opérations et à préparer l’avenir.

J’ai fait miennes ces 2 citations de DEMING, la première parce qu’elle impose le respect de l’autre, des autres et qu’elle constitue un préalable au développement durable de l’humanité, la seconde plus « technique » préconise l’approche processus comme outil de management.